Vilka är de tre typerna av kompetenskartläggning (TNA)?

Introduktion

Föreställ dig att du går in på en vårdcentral och innan du ens hunnit sätta dig eller förklara dina symtom, räcker läkaren över ett recept och säger: "Ta två av dessa och ring mig om en vecka." Du skulle troligen gå raka vägen ut.

Inom företagsvärldens kompetensutveckling (L&D) sker detta dock ständigt. När en organisation möter en prestationssvacka skyndar sig ledningen ofta till att beställa ett glänsande nytt utbildningsprogram utan att diagnostisera det underliggande problemet. Resultatet? Slösad budget, oengagerade medarbetare och noll beteendeförändring.

För att undvika denna fälla förlitar sig strategiska utbildningsdesigners på en kompetenskartläggning, eller Training Needs Analysis (TNA). En korrekt TNA, som först konceptualiserades i en grundläggande studie av William McGhee och Paul Thayer (1961), är det diagnostiska verktyg som säkerställer att utbildning löser faktiska affärsproblem. För att vara effektiv måste en TNA genomföras på tre distinkta nivåer: Organisationsanalys, Operativ (arbetsuppgifts-) analys och Individuell analys (Goldstein and Ford, 2002).

Att förstå dessa tre typer av TNA gör det möjligt för organisationer att borra sig ner från övergripande affärsstrategi till de exakta kompetensgapen hos en enskild medarbetare.

Varför och var? Organisationsanalys.

Organisationsanalysen ser till helheten. Den betraktar företaget som ett holistiskt ekosystem och ställer frågan: Var behövs utbildning inom organisationen, och under vilka förutsättningar kommer den att lyckas? Under denna fas synkroniserar L&D-proffs utbildningsinitiativ med företagets strategiska mål, utvärderar arbetskraftens kulturella beredskap och fastställer tillgängliga resurser som budget, teknik och tid (Noe, 2020). Om en organisation saknar den tekniska infrastrukturen för att stödja digitalt lärande, eller om ledningen inte synligt förespråkar initiativet, kommer även det bäst utformade utbildningsprogrammet att misslyckas (Gould-Williams, 2014).

Vad? Operativ analys.

När du väl vet var organisationen behöver stöd, måste du fastställa vad utbildningen faktiskt bör täcka. Operativ analys fokuserar på själva yrkesrollen snarare än individen som för tillfället innehar den.

Denna typ av TNA bryter systematiskt ner ett specifikt jobb i dess delmoment och fastställer den exakta kunskap, färdigheter, förmågor och andra egenskaper (KSAO) som krävs för att utföra dessa uppgifter på en optimal nivå (Arthur Jr et al., 2003).

Operativ analys förhindrar "scope creep" (oönskad utökning) inom pedagogisk design. Genom att kartlägga exakt vad en högpresterande medarbetare behöver kunna för att utföra en uppgift, isolerar du kärnkoncepten, vilket gör det betydligt enklare att senare designa strömlinjeformade och slagkraftiga mikrolärande-tillgångar.

Vem? Individuell analys.

Den sista pusselbiten i diagnostiken skiftar fokus till de faktiska människorna som utför arbetet. Den individuella analysen ställer frågan: Vem behöver specifikt utbildningen, och vad behöver de exakt lära sig?

Denna fas utvärderar nuvarande prestationer hos medarbetare mot de baslinjestandarder som fastställdes under den operativa analysfasen. Den avslöjar om prestationsbrister verkligen beror på bristande kunskap (vilket utbildning kan lösa) eller på externa faktorer som bristande motivation, felaktiga verktyg eller en giftig ledarskapsmiljö (vilket utbildning inte kan lösa).

Utbildning kan bara lösa ett problem om grundorsaken är en brist på kunskap eller färdighet. Om en medarbetare vet hur man utför en uppgift men saknar motivation eller rätt programvara för att genomföra den, är en utbildningskurs slöseri med tid (Mager and Pipe, 1997).

Varför den trestegs-TNA är kritisk för mikrolärande.

Att genomföra en omfattande TNA är otroligt viktigt när du designar ett mikrolärande-ekosystem. Eftersom mikrolärande bygger på korta, hyperfokuserade informationsblock finns det absolut inget utrymme för utfyllnad.

Utan en organisationsanalys riskerar du att bygga mikrolärande-moduler som medarbetarna inte har tid eller teknisk tillgång att använda. Utan operativa och individuella analyser riskerar du att stycka upp fel information eller undervisa i färdigheter som din personal redan bemästrar.

Genom att filtrera dina företagsutmaningar genom de tre linserna av organisatorisk, operativ och individuell TNA, säkerställer du att varje mikrolektion som levereras är aktuell, relevant och matematiskt riktad för att driva maximal affärsnytta.

Referenser

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.