Czym są trzy rodzaje analizy potrzeb szkoleniowych (TNA)?

Wprowadzenie

Wyobraź sobie, że wchodzisz do gabinetu lekarskiego i zanim zdążysz usiąść lub wyjaśnić swoje objawy, lekarz wręcza Ci receptę i mówi: „Proszę wziąć dwie tabletki i zadzwonić za tydzień”. Prawdopodobnie wyszedłbyś bez słowa.

Jednak w obszarze korporacyjnego uczenia się i rozwoju (L&D) dzieje się to nieustannie. Gdy organizacja zmaga się ze spadkiem wydajności, kierownictwo często śpieszy się, aby zamówić efektowny, nowy program szkoleniowy bez zdiagnozowania problemu leżącego u podstaw. Efekt? Zmarnowany budżet, niezaangażowani pracownicy i brak zmian w zachowaniu.

Aby uniknąć tej pułapki, strategiczni projektanci szkoleń opierają się na analizie potrzeb szkoleniowych (TNA – Training Needs Analysis). Po raz pierwszy opracowana w fundamentalnym badaniu przez Williama McGhee i Paula Thayera (1961), właściwa TNA jest narzędziem diagnostycznym, które zapewnia, że szkolenie rozwiązuje rzeczywiste problemy biznesowe. Aby była skuteczna, analiza TNA musi być przeprowadzona na trzech odrębnych poziomach: analizy organizacyjnej, analizy operacyjnej (zadań) oraz analizy indywidualnej (pracownika) (Goldstein i Ford, 2002).

Zrozumienie tych trzech typów TNA pozwala organizacjom przejść od strategii biznesowej wysokiego szczebla do precyzyjnych luk kompetencyjnych pojedynczego pracownika.

Dlaczego i gdzie? Analiza organizacyjna.

Analiza organizacyjna obejmuje szerszą perspektywę. Traktuje firmę jako holistyczny ekosystem i stawia pytanie: Gdzie w organizacji potrzebne jest szkolenie i w jakich warunkach odniesie ono sukces? W tej fazie specjaliści ds. L&D dostosowują inicjatywy szkoleniowe do strategicznych celów firmy, oceniają gotowość kulturową pracowników i określają dostępne zasoby, takie jak budżet, technologia i czas (Noe, 2020). Jeśli organizacji brakuje infrastruktury technologicznej wspierającej cyfrowe uczenie się lub jeśli kadra kierownicza nie promuje aktywnie tej inicjatywy, nawet najlepiej zaprojektowany program szkoleniowy nie przyniesie efektów (Gould-Williams, 2014).

Co? Analiza operacyjna.

Gdy już wiesz, gdzie organizacja potrzebuje wsparcia, musisz określić, co powinno faktycznie obejmować szkolenie. Analiza operacyjna skupia się na samym stanowisku pracy, a nie na osobie, która je obecnie zajmuje.

Ten rodzaj TNA systematycznie rozbija konkretne stanowisko na poszczególne zadania, ustalając precyzyjną wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy (KSAOs) wymagane do wykonywania tych zadań na optymalnym poziomie (Arthur Jr i in., 2003).

Analiza operacyjna zapobiega „rozszerzaniu zakresu” w projektowaniu instruktażowym. Mapując dokładnie to, co musi wiedzieć wysokowydajny pracownik, aby wykonać zadanie, izolujesz kluczowe koncepcje, co znacznie ułatwia późniejsze projektowanie usprawnionych, wysoce efektywnych materiałów typu microlearning.

Kto? Analiza indywidualna.

Ostatni element układanki diagnostycznej przenosi uwagę na rzeczywistych ludzi wykonujących pracę. Analiza indywidualna pyta: Kto dokładnie potrzebuje szkolenia i czego dokładnie musi się nauczyć?

Ta faza ocenia bieżącą wydajność pracownika w odniesieniu do standardów bazowych ustalonych w fazie analizy operacyjnej. Pozwala odkryć, czy braki w wydajności wynikają rzeczywiście z braku wiedzy (co szkolenie może naprawić), czy z czynników zewnętrznych, takich jak niska motywacja, wadliwe narzędzia lub toksyczne zarządzanie (czego szkolenie nie naprawi).

Szkolenie może rozwiązać problem tylko wtedy, gdy przyczyną źródłową jest brak wiedzy lub umiejętności. Jeśli pracownik wie, jak wykonać zadanie, ale brakuje mu motywacji lub odpowiedniego oprogramowania, aby je zrealizować, kurs szkoleniowy będzie stratą czasu (Mager i Pipe, 1997).

Dlaczego trójstopniowa TNA ma kluczowe znaczenie dla microlearningu?

Przeprowadzenie kompleksowej analizy TNA jest niezwykle istotne przy projektowaniu ekosystemu microlearningu. Ponieważ microlearning opiera się na krótkich, wysoce skoncentrowanych blokach informacji, nie ma w nim absolutnie miejsca na zbędne treści.

Bez analizy organizacyjnej ryzykujesz stworzenie modułów microlearningowych, na które pracownicy nie mają czasu lub do których nie mają dostępu technologicznego. Bez analizy operacyjnej i indywidualnej ryzykujesz podawanie niewłaściwych informacji lub nauczanie umiejętności, które Twoi pracownicy już opanowali.

Filtrując wyzwania korporacyjne przez trzy soczewki TNA (organizacyjną, operacyjną i indywidualną), zapewniasz, że każda dostarczona mikrolekcja jest aktualna, istotna i precyzyjnie ukierunkowana, aby zapewnić maksymalny wpływ na biznes.

References

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.