Cómo gestionar la formación del personal

Introducción

Gestionar la formación del personal a menudo se siente como intentar dirigir un barco a través de una fuerte tormenta. Entre hacer malabares con presupuestos ajustados, perseguir a los empleados que aún no han completado sus módulos de cumplimiento obligatorio e intentar demostrar el retorno de la inversión a ejecutivos escépticos, los gerentes de aprendizaje y desarrollo a menudo se ven abrumados por el caos administrativo. Cuando la gestión de la formación se vuelve puramente reactiva (tratando el aprendizaje como una serie de casillas que marcar), pierde por completo su valor organizativo. Para impulsar un crecimiento empresarial genuino, la gestión de la formación del personal debe pasar de ser un dolor de cabeza logístico a un ciclo de vida estratégico y continuo. Mediante la utilización de principios de diseño de sistemas de instrucción probados y prácticas modernas de gestión del aprendizaje, las organizaciones pueden construir un ecosistema educativo sostenible que brinde resultados sin agotar a sus administradores (Noe, 2020).

Planificación

La primera fase crítica de este ciclo de vida es la planificación estratégica y el gobierno corporativo. La gestión eficaz de la formación no comienza en el aula o en un sistema de gestión del aprendizaje; comienza en la sala de juntas, asegurando que cada iniciativa de aprendizaje se alinee directamente con los objetivos organizativos más amplios. Esto requiere establecer una propiedad clara desde el principio para determinar exactamente quién posee los datos de formación, quién crea el contenido y quién hace cumplir las tasas de finalización. Además, la asignación estratégica de recursos durante esta fase de planificación inicial reduce significativamente el desperdicio estructural durante el despliegue del contenido al equilibrar cuidadosamente los costos directos, como las licencias de software, con los costos indirectos, como el tiempo de inactividad operativa de los empleados (Salas et al., 2012).

Implementación

Una vez completada la planificación, el enfoque de gestión cambia a la implementación diaria y a la entrega ágil. La fuerza laboral moderna requiere un enfoque flexible de programación, lo que significa que ceñirse estrictamente a seminarios en el aula de día completo es una receta clara para una baja participación y una interrupción operativa. Estratégicamente, la gestión de la formación debe equilibrar las dinámicas de empuje (push), donde el contenido de cumplimiento es obligatorio, con las dinámicas de atracción (pull). El aprendizaje por atracción se basa en proporcionar repositorios de microaprendizaje donde los empleados puedan acceder de forma independiente a información justo a tiempo en el momento exacto en que enfrentan un problema práctico en el trabajo (Sitzmann y Ely, 2011). Desde una perspectiva puramente gerencial, estos recursos breves son mucho más fáciles de rastrear, actualizar y desplegar, lo que permite a los equipos de formación mantenerse ágiles cuando las políticas corporativas o regulatorias cambian.

Evaluación

La responsabilidad final y más crucial de la gestión de la formación es la evaluación basada en datos. Para demostrar que las intervenciones de aprendizaje están funcionando, los gerentes a menudo recurren al Modelo de Kirkpatrick, que evalúa sistemáticamente la formación a través de cuatro niveles distintos, pasando de la reacción inmediata del participante y la absorción real del aprendizaje a los cambios de comportamiento en el trabajo y los resultados comerciales finales (Kirkpatrick y Kirkpatrick, 2016). Si bien los gerentes estándar a menudo se detienen en el seguimiento de las tasas de finalización y las encuestas de satisfacción del usuario, la gestión estratégica requiere colaborar con los jefes de departamento para monitorear las métricas de desempeño reales posteriores a la formación, como la reducción de las tasas de error o el aumento de las conversiones de ventas (Aguinis y Kraiger, 2009). Las métricas de finalización altas no significan mucho si el desempeño en el lugar de trabajo permanece totalmente estancado.

Conclusión

En última instancia, los programas de formación del personal más fáciles de gestionar son aquellos respaldados por una cultura organizativa saludable. Cuando una empresa establece con éxito una cultura de aprendizaje dedicada, los empleados buscan activamente oportunidades de desarrollo en lugar de ver la formación como una tarea inconveniente impuesta por recursos humanos (Marsick y Watkins, 2003). Al automatizar las tareas administrativas a través de la tecnología, dividir la formación densa en vías de microaprendizaje específicas y vincular implacablemente los resultados del aprendizaje con la estrategia corporativa, los líderes pueden transformar con éxito la gestión de la formación de una carga administrativa en un motor poderoso para la innovación organizacional.

Referencias

Aguinis, H. and Kraiger, K. (2009) 'Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society', Annual Review of Psychology, 60, pp. 451–474.

Kirkpatrick, J.D. and Kirkpatrick, W.K. (2016) Kirkpatrick's Four Levels of Training Evaluation. Alexandria, VA: ATD Press.

Marsick, V.J. and Watkins, K.E. (2003) 'Demonstrating the value of an organization's learning culture', Advances in Developing Human Resources, 5(2), pp. 132–151.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.

Salas, E., Tannenbaum, S.I., Kraiger, K. and Smith-Jentsch, K.A. (2012) 'The science of training and development in organizations: What matters in practice', Psychological Science in the Public Interest, 13(2), pp. 74–101.

Sitzmann, T. and Ely, K. (2011) 'A meta-analysis of self-regulated learning in training contexts', Journal of Applied Psychology, 96(2), pp. 321–342.