Was sind die drei Arten der TNA?

Einführung

Stellen Sie sich vor, Sie gehen in eine Arztpraxis und noch bevor Sie sich setzen oder Ihre Symptome erklären können, drückt Ihnen der Arzt ein Rezept in die Hand und sagt: „Nehmen Sie zwei davon und rufen Sie mich in einer Woche wieder an.“ Sie würden wahrscheinlich sofort wieder gehen.

Doch in der betrieblichen Personalentwicklung (L&D) passiert genau das ständig. Wenn ein Unternehmen mit einem Leistungseinbruch konfrontiert ist, eilt die Führung oft los, um ein glänzendes neues Trainingsprogramm zu bestellen, ohne das zugrunde liegende Problem zu diagnostizieren. Das Ergebnis? Verschwendetes Budget, desinteressierte Mitarbeiter und keinerlei Verhaltensänderung.

Um diese Falle zu vermeiden, verlassen sich strategische Instructional Designer auf eine Trainingsbedarfsanalyse (TNA). Eine ordnungsgemäße TNA, die erstmals in einer grundlegenden Studie von William McGhee und Paul Thayer (1961) konzeptualisiert wurde, ist das Diagnosewerkzeug, das sicherstellt, dass Training tatsächliche Geschäftsprobleme löst. Um effektiv zu sein, muss eine TNA auf drei verschiedenen Ebenen durchgeführt werden: Organisationsanalyse, operative (Aufgaben-)Analyse und individuelle (Personen-)Analyse (Goldstein und Ford, 2002).

Das Verständnis dieser drei Arten von TNA ermöglicht es Unternehmen, von der übergeordneten Geschäftsstrategie bis hin zu den präzisen Qualifikationslücken eines einzelnen Mitarbeiters vorzudringen.

Das Warum und Wo. Organisationsanalyse.

Die Organisationsanalyse betrachtet das große Ganze. Sie behandelt das Unternehmen als ganzheitliches Ökosystem und fragt: Wo wird im Unternehmen Training benötigt und unter welchen Bedingungen wird es erfolgreich sein? Während dieser Phase richten L&D-Experten Trainingsinitiativen an den strategischen Unternehmenszielen aus, bewerten die kulturelle Bereitschaft der Belegschaft und bestimmen die verfügbaren Ressourcen wie Budget, Technologie und Zeit (Noe, 2020). Wenn einem Unternehmen die technologische Infrastruktur zur Unterstützung digitalen Lernens fehlt oder die Geschäftsführung die Initiative nicht sichtbar unterstützt, wird selbst das am schönsten gestaltete Trainingsprogramm nicht erfolgreich starten (Gould-Williams, 2014).

Das Was. Operative Analyse.

Sobald Sie wissen, wo das Unternehmen Unterstützung benötigt, müssen Sie bestimmen, was das Training tatsächlich abdecken sollte. Die operative Analyse konzentriert sich auf die Stellenbeschreibung selbst, anstatt auf die Person, die sie derzeit ausfüllt.

Diese Art der TNA unterteilt systematisch eine spezifische Aufgabe in ihre Teilaufgaben und legt die präzisen Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und sonstigen Eigenschaften (KSAOs) fest, die erforderlich sind, um diese Aufgaben auf einem optimalen Niveau auszuführen (Arthur Jr et al., 2003).

Die operative Analyse verhindert eine „Aufblähung des Anwendungsbereichs“ im Instructional Design. Indem Sie genau abbilden, was ein leistungsstarker Mitarbeiter wissen muss, um eine Aufgabe zu erledigen, isolieren Sie die Kernkonzepte, was es später deutlich einfacher macht, optimierte und wirkungsvolle Microlearning-Inhalte zu gestalten.

Das Wer. Individuelle Analyse.

Das letzte Teil des Diagnose-Puzzles verlagert den Fokus auf die tatsächlichen Menschen, die die Arbeit erledigen. Die individuelle Analyse fragt: Wer benötigt das Training spezifisch und was genau müssen sie lernen?

Diese Phase bewertet die aktuelle Leistung der Mitarbeiter im Vergleich zu den Basisstandards, die in der operativen Analysephase festgelegt wurden. Sie deckt auf, ob Leistungsdefizite wirklich durch mangelndes Wissen (das durch Training behoben werden kann) oder durch externe Faktoren wie mangelnde Motivation, fehlerhafte Werkzeuge oder toxisches Management (die nicht durch Training behoben werden können) verursacht werden.

Training kann ein Problem nur lösen, wenn die Ursache ein Mangel an Wissen oder Können ist. Wenn ein Mitarbeiter weiß, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, ihm aber die Motivation oder die richtige Software zur Ausführung fehlt, ist ein Trainingskurs Zeitverschwendung (Mager und Pipe, 1997).

Warum die dreistufige TNA für Microlearning entscheidend ist.

Die Durchführung einer umfassenden TNA ist bei der Gestaltung eines Microlearning-Ökosystems extrem wichtig. Da Microlearning auf kurzen, hyper-fokussierten Informationsblöcken basiert, gibt es absolut keinen Raum für Unwichtiges.

Ohne eine Organisationsanalyse riskieren Sie den Aufbau von Microlearning-Modulen, für die die Mitarbeiter weder die Zeit noch den technologischen Zugang haben. Ohne operative und individuelle Analysen riskieren Sie, die falschen Informationen zu vermitteln oder Fähigkeiten zu lehren, die Ihre Belegschaft bereits perfekt beherrscht.

Indem Sie Ihre geschäftlichen Herausforderungen durch die drei Linsen der organisationalen, operativen und individuellen TNA filtern, stellen Sie sicher, dass jede bereitgestellte Mikrolektion zeitnah, relevant und mathematisch gezielt ist, um die maximale geschäftliche Wirkung zu erzielen.

Referenzen

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.