Какие существуют три типа анализа потребностей в обучении (TNA)?

Введение

Представьте, что вы пришли на прием к врачу, и не успели вы даже присесть или объяснить свои симптомы, как доктор протягивает вам рецепт и говорит: «Примите две таблетки и перезвоните мне через неделю». Вероятно, вы бы сразу вышли из кабинета.

Тем не менее, в сфере корпоративного обучения и развития (L&D) это происходит постоянно. Когда компания сталкивается со снижением продуктивности, руководство часто спешит заказать блестящую новую программу обучения, не пытаясь диагностировать истинную причину проблемы. Результат? Потеря бюджета, равнодушие сотрудников и полное отсутствие изменений в поведении.

Чтобы избежать этой ловушки, стратегические дизайнеры образовательных программ полагаются на анализ потребностей в обучении (TNA). Впервые концептуально обоснованный в фундаментальном исследовании Уильяма Макги и Пола Тейера (1961), правильный TNA является диагностическим инструментом, который гарантирует, что обучение решает реальные бизнес-задачи. Для эффективности TNA должен проводиться на трех уровнях: организационный анализ, операционный анализ (анализ задач) и индивидуальный анализ (анализ персонала) (Goldstein and Ford, 2002).

Понимание этих трех типов TNA позволяет организациям перейти от бизнес-стратегии высокого уровня к выявлению конкретных пробелов в навыках отдельного сотрудника.

Зачем и где. Организационный анализ.

Организационный анализ рассматривает общую картину. Он воспринимает компанию как целостную экосистему и задает вопрос: Где именно внутри организации требуется обучение и при каких условиях оно будет успешным? На этом этапе специалисты L&D согласовывают инициативы по обучению со стратегическими целями компании, оценивают культурную готовность сотрудников и определяют имеющиеся ресурсы, такие как бюджет, технологии и время (Noe, 2020). Если у организации нет технологической инфраструктуры для поддержки цифрового обучения или если руководство не поддерживает инициативу на виду, даже самая совершенная учебная программа не будет запущена (Gould-Williams, 2014).

Что. Операционный анализ.

Как только вы поймете, где организации нужна поддержка, вы должны определить, что именно должно охватывать обучение. Операционный анализ фокусируется на самой должности, а не на человеке, который ее занимает.

Этот тип TNA систематически разбивает конкретную работу на составляющие задачи, определяя точные знания, навыки, умения и другие характеристики (KSAO), необходимые для выполнения этих задач на оптимальном уровне (Arthur Jr et al., 2003).

Операционный анализ предотвращает «расползание рамок» в проектировании обучения. Четко определяя, что именно нужно знать высокоэффективному сотруднику для выполнения задачи, вы изолируете ключевые концепции, что значительно упрощает создание оптимизированных микрокурсов с высоким воздействием в дальнейшем.

Кто. Индивидуальный анализ.

Последняя часть диагностического пазла смещает фокус на конкретных людей, выполняющих работу. Индивидуальный анализ задает вопрос: Кому именно нужно обучение и чему конкретно им нужно научиться?

Этот этап оценивает текущую производительность сотрудников на основе стандартов, установленных в ходе операционного анализа. Он позволяет выяснить, вызваны ли пробелы в производительности недостатком знаний (который можно исправить обучением) или внешними факторами, такими как низкая мотивация, неисправные инструменты или токсичное управление (которые обучением не исправить).

Обучение может решить проблему только в том случае, если первопричина кроется в недостатке знаний или навыков. Если сотрудник знает, как выполнить задачу, но ему не хватает мотивации или надлежащего программного обеспечения для ее реализации, учебный курс будет пустой тратой времени (Mager and Pipe, 1997).

Почему трехуровневый TNA критически важен для микрообучения.

Проведение комплексного анализа TNA крайне важно при разработке экосистемы микрообучения. Поскольку микрообучение основывается на коротких, узкоспециализированных блоках информации, здесь нет места для «воды».

Без организационного анализа вы рискуете создать микромодули, у сотрудников для которых нет времени или доступа к технологиям. Без операционного и индивидуального анализов вы рискуете нарезать неправильную информацию или преподавать навыки, которыми ваш персонал уже овладел.

Пропуская корпоративные задачи через три призмы — организационную, операционную и индивидуальную — вы гарантируете, что каждый предоставленный микроурок будет своевременным, актуальным и точно нацеленным на достижение максимального бизнес-эффекта.

Список литературы

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.