Hva er de tre typene TNA?

Introduksjon

Se for deg at du går inn til legen, og før du i det hele tatt rekker å sette deg ned eller forklare symptomene dine, gir legen deg en resept og sier: «Ta to av disse og ring meg om en uke.» Du ville sannsynligvis gått rett ut igjen.

Likevel skjer dette hele tiden innen bedriftsopplæring og kompetanseutvikling (L&D). Når en organisasjon opplever en nedgang i prestasjonene, har ledelsen ofte det travelt med å bestille et flott, nytt opplæringsprogram uten å diagnostisere det underliggende problemet. Resultatet? Bortkastet budsjett, uengasjerte ansatte og null atferdsendring.

For å unngå denne fellen, støtter strategiske læringsdesignere seg på en opplæringsbehovsanalyse (TNA – Training Needs Analysis). En ordentlig TNA ble først konseptualisert i en grunnleggende studie av William McGhee og Paul Thayer (1961), og er diagnoseverktøyet som sikrer at opplæring løser faktiske forretningsproblemer. For å være effektiv må en TNA gjennomføres på tre ulike nivåer: organisasjonsanalyse, operasjonell (oppgave) analyse og individuell (person) analyse (Goldstein og Ford, 2002).

Ved å forstå disse tre typene TNA, kan organisasjoner bore seg ned fra overordnet forretningsstrategi til de spesifikke ferdighetshullene hos en enkelt ansatt.

Hvorfor og hvor. Organisasjonsanalyse.

Organisasjonsanalyse ser på det store bildet. Den behandler selskapet som et helhetlig økosystem og spør: Hvor er opplæring nødvendig i organisasjonen, og under hvilke forhold vil den lykkes? I denne fasen tilpasser L&D-fagfolk opplæringsinitiativer til selskapets strategiske mål, evaluerer arbeidsstyrkens kulturelle beredskap og fastslår tilgjengelige ressurser som budsjett, teknologi og tid (Noe, 2020). Hvis en organisasjon mangler den teknologiske infrastrukturen for å støtte digital læring, eller hvis ledelsen ikke synlig går god for initiativet, vil selv det vakreste utformede opplæringsprogrammet feile (Gould-Williams, 2014).

Hva. Operasjonell analyse.

Når du vet hvor organisasjonen trenger støtte, må du fastslå hva opplæringen faktisk bør dekke. Operasjonell analyse fokuserer på selve stillingsrollen, snarere enn personen som for øyeblikket innehar den.

Denne typen TNA bryter systematisk ned en spesifikk jobb i dens enkeltoppgaver, og etablerer presis kunnskap, ferdigheter, evner og andre egenskaper (KSAO-er) som kreves for å utføre disse oppgavene på et optimalt nivå (Arthur Jr et al., 2003).

Operasjonell analyse forhindrer «omfangsutvidelse» (scope creep) i læringsdesign. Ved å kartlegge nøyaktig hva en høypresterende ansatt trenger å vite for å fullføre en oppgave, isolerer du kjernekonseptene, noe som gjør det betydelig lettere å designe strømlinjeformede, virkningsfulle mikrolæringsressurser senere.

Hvem. Individuell analyse.

Den siste brikken i diagnosepuslespillet flytter fokus til selve menneskene som gjør jobben. Individuell analyse spør: Hvem spesifikt trenger opplæringen, og hva trenger de nøyaktig å lære?

Denne fasen evaluerer nåværende ansattes prestasjoner mot grunnstandardene fastsatt i den operasjonelle analysefasen. Den avdekker om prestasjonsmangler faktisk skyldes mangel på kunnskap (som opplæring kan fikse) eller eksterne faktorer som dårlig motivasjon, mangelfulle verktøy eller giftig ledelse (som opplæring ikke kan fikse).

Opplæring kan bare løse et problem hvis årsaken er en mangel på kunnskap eller ferdigheter. Hvis en ansatt vet hvordan man gjør en oppgave, men mangler motivasjon eller riktig programvare for å utføre den, er et opplæringskurs bortkastet tid (Mager og Pipe, 1997).

Hvorfor tre-trinns TNA er avgjørende for mikrolæring.

Å gjennomføre en omfattende TNA er ekstremt viktig når man designer et mikrolærings-økosystem. Fordi mikrolæring baserer seg på korte, hyperfokuserte informasjonsblokker, er det absolutt ikke rom for fyllmateriale.

Uten en organisasjonsanalyse risikerer du å bygge mikrolæringsmoduler som ansatte ikke har tid til eller teknologisk tilgang til å bruke. Uten operasjonelle og individuelle analyser risikerer du å dele opp feil informasjon eller lære bort ferdigheter som arbeidsstyrken allerede mestrer.

Ved å filtrere organisasjonens utfordringer gjennom de tre linsene organisatorisk, operasjonell og individuell TNA, sikrer du at hver mikroleksjon som leveres er betimelig, relevant og matematisk målrettet for å drive maksimal forretningsmessig effekt.

Referanser

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.