Hvordan styre opplæring av ansatte

Introduksjon

Å styre opplæring av ansatte føles ofte som å prøve å styre et skip gjennom en kraftig storm. Mellom det å sjonglere stramme budsjetter, etterlyse ansatte som ennå ikke har fullført sine obligatoriske samsvarsmoduler, og forsøke å bevise avkastning på investeringen overfor skeptiske ledere, blir ledere for læring og utvikling ofte overveldet av administrativt kaos. Når opplæringsledelse blir rent reaktiv – hvor læring behandles som en rekke bokser som skal krysses av – mister det fullstendig sin organisatoriske verdi. For å drive genuin forretningsvekst må ledelsen av ansattopplæring skifte fra å være en logistisk hodepine til å bli en kontinuerlig, strategisk livssyklus. Ved å ta i bruk dokumenterte prinsipper for utforming av instruksjonssystemer og moderne praksiser for læringsledelse, kan organisasjoner bygge et bærekraftig utdanningsøkosystem som leverer resultater uten at administratorene blir utbrente (Noe, 2020).

Planlegging

Den første kritiske fasen i denne livssyklusen er strategisk planlegging og virksomhetsstyring. Effektiv opplæringsledelse starter ikke i klasserommet eller i et læringssystem; den starter i styrerommet ved å sikre at hvert eneste læringsinitiativ er direkte samkjørt med bredere organisatoriske mål. Dette krever tydelig eierskap fra start for å avgjøre nøyaktig hvem som eier opplæringsdataene, hvem som lager innholdet, og hvem som håndhever fullføringsgraden. Videre vil strategisk ressursallokering i denne innledende planleggingsfasen redusere strukturelt svinn betydelig under implementering av innhold ved å balansere direkte kostnader, som programvarelisenser, med indirekte kostnader som ansattes operative nedetid (Salas et al., 2012).

Implementering

Når planleggingen er fullført, skifter ledelsesfokuset til daglig implementering og smidig levering. Den moderne arbeidsstyrken krever en fleksibel tilnærming til planlegging, noe som betyr at det å tviholde på heldagsseminarer i klasserom er en sikker oppskrift på lavt engasjement og operasjonelle forstyrrelser. Strategisk sett må opplæringsledelse balansere skyvedynamikk (push), der samsvarsinnhold er pålagt, med trekkdynamikk (pull). Trekkbasert læring baserer seg på å tilby søkbare mikrolæringsressurser hvor ansatte uavhengig kan få tilgang til relevant informasjon akkurat når de står overfor et praktisk problem i jobben (Sitzmann og Ely, 2011). Fra et rent ledelsesperspektiv er disse små læringsenhetene langt enklere å spore, oppdatere og distribuere, noe som gjør at opplæringsteam kan forbli smidige når bedriftens eller regulatoriske retningslinjer endres.

Evaluering

Det siste og viktigste ansvarsområdet for opplæringsledelse er datadrevet evaluering. For å bevise at læringstiltak fungerer, ser ledere ofte til Kirkpatrick-modellen, som systematisk evaluerer opplæring på fire distinkte nivåer, fra umiddelbar reaksjon hos deltakerne og faktisk læringsopptak, til atferdsendringer på arbeidsplassen og endelige forretningsresultater (Kirkpatrick og Kirkpatrick, 2016). Mens standard ledere ofte stopper ved å spore fullføringsgrader og brukertilfredshetsundersøkelser, krever strategisk ledelse samarbeid med avdelingsledere for å overvåke faktiske prestasjonsmålinger etter opplæring, for eksempel reduserte feilrater eller økt salgskonvertering (Aguinis og Kraiger, 2009). Høye fullføringsmål betyr i siste instans veldig lite hvis prestasjonene på arbeidsplassen forblir helt uendret.

Konklusjon

Til syvende og sist er de programmene for ansattopplæring som er enklest å styre, de som støttes av en sunn organisasjonskultur. Når en virksomhet lykkes med å etablere en dedikert læringskultur, oppsøker de ansatte aktivt utviklingsmuligheter i stedet for å se på opplæring som en brysom oppgave tvunget på dem av personalavdelingen (Marsick og Watkins, 2003). Ved å automatisere administrative oppgaver gjennom teknologi, bryte ned omfattende opplæring til målrettede mikrolæringsstier, og nådeløst knytte læringsutbytte til bedriftsstrategien, kan ledere lykkes med å forvandle opplæringsledelse fra en administrativ byrde til en kraftig motor for organisasjonsinnovasjon.

References

Aguinis, H. and Kraiger, K. (2009) 'Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society', Annual Review of Psychology, 60, pp. 451–474.

Kirkpatrick, J.D. and Kirkpatrick, W.K. (2016) Kirkpatrick's Four Levels of Training Evaluation. Alexandria, VA: ATD Press.

Marsick, V.J. and Watkins, K.E. (2003) 'Demonstrating the value of an organization's learning culture', Advances in Developing Human Resources, 5(2), pp. 132–151.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.

Salas, E., Tannenbaum, S.I., Kraiger, K. and Smith-Jentsch, K.A. (2012) 'The science of training and development in organizations: What matters in practice', Psychological Science in the Public Interest, 13(2), pp. 74–101.

Sitzmann, T. and Ely, K. (2011) 'A meta-analysis of self-regulated learning in training contexts', Journal of Applied Psychology, 96(2), pp. 321–342.