TNA의 세 가지 유형은 무엇인가?

서론

의사의 진료실에 들어갔는데, 자리에 앉기도 전에 의사가 증상에 대한 설명도 듣지 않은 채 처방전을 건네며 "이 약을 먹고 일주일 뒤에 다시 오세요"라고 말한다고 상상해 보십시오. 아마 바로 진료실을 나가버릴 것입니다.

하지만 기업의 학습 및 개발(L&D) 분야에서는 이러한 일이 끊임없이 발생합니다. 조직이 성과 부진을 겪을 때, 경영진은 종종 근본적인 문제를 진단하지도 않은 채 화려하고 새로운 교육 프로그램을 주문하기 바쁩니다. 결과는 어떨까요? 예산 낭비, 직원들의 참여 저하, 그리고 행동 변화 전무입니다.

이러한 함정을 피하기 위해 전략적 교수 설계자들은 교육 요구 분석(TNA)에 의존합니다. 윌리엄 맥기(William McGhee)와 폴 테이어(Paul Thayer)의 기초 연구(1961)에서 처음 개념화된 적절한 TNA는 교육이 실제 비즈니스 문제를 해결하도록 보장하는 진단 도구입니다. 효과적인 TNA를 위해서는 조직 분석(Organizational Analysis), 운영(직무) 분석(Operational/Task Analysis), 개인 분석(Individual/Person Analysis)의 세 가지 차원에서 분석이 이루어져야 합니다(Goldstein and Ford, 2002).

TNA의 세 가지 유형을 이해하면 조직은 상위 수준의 비즈니스 전략에서부터 개별 직원의 구체적인 역량 격차까지 세밀하게 파악할 수 있습니다.

왜 그리고 어디서? 조직 분석(Organizational Analysis)

조직 분석은 큰 그림을 보는 것입니다. 기업을 전체적인 생태계로 간주하고 다음과 같은 질문을 던집니다. 조직 내 어디에 교육이 필요하며, 어떤 조건에서 교육이 성공할 것인가? 이 단계에서 L&D 전문가들은 교육 이니셔티브를 기업의 전략적 목표와 일치시키고, 인력의 문화적 준비 상태를 평가하며, 예산, 기술, 시간과 같은 가용 자원을 결정합니다(Noe, 2020). 만약 조직이 디지털 학습을 지원할 기술적 인프라가 부족하거나 경영진이 이니셔티브를 가시적으로 지지하지 않는다면, 아무리 아름답게 설계된 교육 프로그램이라도 시작조차 못 하고 실패할 것입니다(Gould-Williams, 2014).

무엇을. 운영(직무) 분석(Operational Analysis)

조직에서 지원이 필요한 곳을 파악했다면, 이제 교육이 실제로 무엇을 다루어야 하는지 결정해야 합니다. 운영 분석은 현재 그 직무를 수행하는 사람이 아니라 직무 역할 자체에 초점을 맞춥니다.

이 유형의 TNA는 특정 직무를 구성 요소별로 체계적으로 세분화하여, 최적의 수준으로 직무를 수행하는 데 필요한 정확한 지식, 기술, 능력 및 기타 특성(KSAOs)을 규정합니다(Arthur Jr et al., 2003).

운영 분석은 교수 설계에서 "범위 확장(scope creep)"을 방지합니다. 고성과자가 과업을 완수하기 위해 무엇을 알아야 하는지 정확히 매핑함으로써 핵심 개념을 도출할 수 있으며, 이를 통해 나중에 효율적이고 영향력 있는 마이크로러닝 자산을 설계하는 것이 훨씬 쉬워집니다.

누구. 개인 분석(Individual Analysis)

진단 퍼즐의 마지막 조각은 실제 업무를 수행하는 사람에게 초점을 맞춥니다. 개인 분석은 다음과 같이 질문합니다. 누가 구체적으로 교육이 필요하며, 그들은 정확히 무엇을 배워야 하는가?

이 단계는 운영 분석 단계에서 설정된 기준 대비 현재 직원의 성과를 평가합니다. 성과 저하가 교육으로 해결 가능한 지식 부족 때문인지, 아니면 동기 부여 부족, 잘못된 도구, 혹은 독성 관리 방식과 같은 교육으로 해결할 수 없는 외부 요인 때문인지 밝혀냅니다.

교육은 근본 원인이 지식이나 기술의 결핍일 때만 문제를 해결할 수 있습니다. 만약 직원이 업무 수행 방법은 알고 있지만 이를 실행할 동기나 적절한 소프트웨어가 부족하다면, 교육 과정은 시간 낭비일 뿐입니다(Mager and Pipe, 1997).

마이크로러닝에 3단계 TNA가 중요한 이유.

포괄적인 TNA를 수행하는 것은 마이크로러닝 생태계를 설계할 때 매우 중요합니다. 마이크로러닝은 짧고 고도로 집중된 정보 블록에 의존하기 때문에 불필요한 내용이 들어갈 틈이 전혀 없습니다.

조직 분석이 없다면 직원들이 사용할 시간이나 기술적 접근 권한이 없는 마이크로러닝 모듈을 만들 위험이 있습니다. 운영 및 개인 분석이 없다면 잘못된 정보를 쪼개거나 이미 숙달된 기술을 가르치는 위험을 감수하게 됩니다.

조직, 운영, 개인 TNA라는 세 가지 렌즈를 통해 기업의 과제를 걸러내면, 제공되는 모든 마이크로러닝이 시의적절하고 관련성이 높으며 비즈니스 임팩트를 극대화하도록 정밀하게 타겟팅될 수 있습니다.

References

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.