Quali sono i tre tipi di TNA?

Introduzione

Immagina di entrare nello studio di un medico e, prima ancora di poterti sedere o spiegare i tuoi sintomi, il dottore ti porge una ricetta dicendo: "Prenda due di queste e mi richiami tra una settimana". Probabilmente te ne andresti immediatamente.

Tuttavia, nella formazione e nello sviluppo aziendale (L&D), questo accade costantemente. Quando un'organizzazione affronta un calo delle prestazioni, la leadership spesso si affretta a ordinare un nuovo brillante programma di formazione senza diagnosticare il problema sottostante. Il risultato? Budget sprecato, dipendenti poco coinvolti e nessun cambiamento comportamentale.

Per evitare questa trappola, gli instructional designer strategici si affidano alla Training Needs Analysis (TNA), o analisi del fabbisogno formativo. Concettualizzata per la prima volta in uno studio fondamentale di William McGhee e Paul Thayer (1961), una corretta TNA è lo strumento diagnostico che garantisce che la formazione risolva problemi aziendali reali. Per essere efficace, una TNA deve essere condotta su tre livelli distinti: analisi organizzativa, analisi operativa (dei compiti) e analisi individuale (della persona) (Goldstein and Ford, 2002).

Comprendere questi tre tipi di TNA consente alle organizzazioni di passare dalla strategia aziendale ad alto livello alle precise lacune di competenze di un singolo dipendente.

Il perché e il dove. Analisi organizzativa.

L'analisi organizzativa guarda al quadro generale. Tratta l'azienda come un ecosistema olistico e si chiede: Dove è necessaria la formazione all'interno dell'organizzazione e a quali condizioni avrà successo? Durante questa fase, i professionisti L&D allineano le iniziative formative agli obiettivi strategici aziendali, valutano la prontezza culturale della forza lavoro e determinano le risorse disponibili come budget, tecnologia e tempo (Noe, 2020). Se un'organizzazione non dispone dell'infrastruttura tecnologica per supportare l'apprendimento digitale, o se la leadership esecutiva non sostiene visibilmente l'iniziativa, anche il programma di formazione progettato nel modo migliore fallirà (Gould-Williams, 2014).

Il cosa. Analisi operativa.

Una volta capito dove l'organizzazione necessita di supporto, devi determinare cosa la formazione dovrebbe coprire. L'analisi operativa si concentra sul ruolo lavorativo stesso, piuttosto che sulla persona che lo occupa attualmente.

Questo tipo di TNA scompone sistematicamente un lavoro specifico nei suoi compiti componenti, stabilendo le precise conoscenze, abilità, capacità e altre caratteristiche (KSAO) necessarie per eseguire tali compiti a un livello ottimale (Arthur Jr et al., 2003).

L'analisi operativa previene lo "scope creep" nella progettazione didattica. Mappando esattamente ciò che un dipendente ad alte prestazioni deve sapere per compiere un'attività, si isolano i concetti chiave, rendendo molto più semplice progettare risorse di microlearning snelle e di grande impatto in seguito.

Il chi. Analisi individuale.

Il pezzo finale del puzzle diagnostico sposta l'attenzione sugli esseri umani che svolgono il lavoro. L'analisi individuale si chiede: Chi ha specificamente bisogno della formazione e cosa deve imparare esattamente?

Questa fase valuta le prestazioni attuali dei dipendenti rispetto agli standard di base stabiliti nella fase di analisi operativa. Rivela se le carenze di prestazioni sono realmente dovute a una mancanza di conoscenze (che la formazione può risolvere) o a fattori esterni come scarsa motivazione, strumenti difettosi o gestione tossica (che la formazione non può risolvere).

La formazione può risolvere un problema solo se la causa principale è una carenza di conoscenze o abilità. Se un dipendente sa come eseguire un compito ma manca di motivazione o del software adeguato per farlo, un corso di formazione è solo una perdita di tempo (Mager and Pipe, 1997).

Perché la TNA a tre livelli è fondamentale per il microlearning.

Condurre una TNA completa è incredibilmente vitale quando si progetta un ecosistema di microlearning. Poiché il microlearning si basa su blocchi di informazioni brevi e iper-concentrati, non c'è assolutamente spazio per contenuti superflui.

Senza un'analisi organizzativa, rischi di costruire moduli di microlearning che i dipendenti non hanno il tempo o l'accesso tecnologico per utilizzare. Senza le analisi operativa e individuale, rischi di suddividere le informazioni sbagliate o di insegnare competenze che la tua forza lavoro ha già padroneggiato.

Filtrando le tue sfide aziendali attraverso le tre lenti della TNA organizzativa, operativa e individuale, ti assicuri che ogni micro-lezione fornita sia tempestiva, pertinente e mirata matematicamente per generare il massimo impatto aziendale.

Riferimenti

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P.S. and Bell, S.T. (2003) 'Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features', Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 234–245.

Goldstein, I.L. and Ford, J.K. (2002) Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. 4th edn. Belmont, CA: Wadsworth.

Gould-Williams, J.S. (2014) 'HRM-performance research in the public sector: Assessing progress, building theoretical links, and identifying future avenues', Public Administration, 92(1), pp. 1–16.

Mager, R.F. and Pipe, P. (1997) Analyzing Performance Problems, or, You Really Oughta Wanna. 3rd edn. Atlanta: Center for Effective Performance.

McGhee, W. and Thayer, P.W. (1961) Training in Business and Industry. New York: John Wiley and Sons.

Noe, R.A. (2020) Employee Training and Development. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education.